Führungskräfteentwicklung
... ist eines der zentralen Anliegen innerhalb einer Organisation. Die Erfolge lassen Rückschlüsse auf das Führungsverhalten zu. Besondersin schwierigen Zeiten zeigen sich gute Führungskräfte.
Führungskräfteentwicklung sollte sich aus einer Strategie ableiten. D.h. alles Massnahmen einer Organisation orientieren sich an den Zielsetzungen - auch der Prozess der Fürhungskräfteentwicklung.
Dimensionen
Es gibt eine Vielzahl Führungskärfte in Ihrer Entwicklung voranzubringen. In der Praxis hat sich das Zusammenspiel mehrerer Faktoren als besonders erfolgreich erwiesen.
Einige Beispiele:
- Führungsseminare
- Zielvereinbarungen
- Coaching
- Vor-Ort Begleitung
- Projektorientierung
- Kenngrößen für gute Führung
- Mentoring
- Situativ angepasste Prozesse
- Austauschgruppen
Unsere Vorgehensweise
Im Regelfall entstehen die Entwicklungsmassnahmen durch einen Prozess der ähnlich dem u.g. aussehen könnte:
- Analyse des Ist- und Definition des Soll-Zustandes
- Bewertung der verschiedenen Alternativen
- Strukturierung der Vorgehensweise
- Beschreibung/Festlegung der Entwicklungsmassnahmen
- Ergebnispräsentation und Empfehlung
- Implementierung
- Einführung
- Controlling der Massnahmen
- Anpassung
- Qualitätskontrolle
Ein Praxisbeispiel
Eine wichtige Frage zur Entwicklung eines Führungsanforderungsprofils ist: Welches sind zentralen Kriterien, die in der Praxis eine Rolle spielen und wie sind sie operationalisiert? Sind sie aus den strategischen Zielen abgeleitet. Als Beispiel dafür soll uns eine Liste mit Kriterien, Subkriterien und deren Operationalisierungen dienen, die in deutschen Großunternehmen für Entwicklungsmaßnahmen oder zur Führungspotentialeinschätzung angewandt werden. Sie dienen auch als Kriterium dazu, daß deren Ergebnis die Aufnahme (oder Ablehnung) in einen Führungskreis bedingt:
Typische Kompetenzfelder guter Führungskräfte
- Führungskompetenz (Motivationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Steuerung und Lenkung): Die Fähigkeit, einzelne oder eine Gruppe von Menschen auf formaler und inhaltlicher Ebene, auch unter Schwierigkeiten, zu Aufgabenzielen zu führen. Überzeugungskraft (Durchsetzungsfähigkeit, Flexibilität, Verhandlungsgeschick): Die Fähigkeit, andere argumentativ für eigene Ideen, Vorstellungen und Pläne gewinnen zu können.
- Teamfähigkeit (Kooperationsverhalten, Moderationsfähigkeit, Integrationskraft): Ein partnerschaftliches Verhalten, das zur Mitarbeit der anderen beiträgt und deren Meinungen und Ideen in das eigene Handlungsspektrum einbezieht.
- Kundenorientierung (Serviceorientierung, Dienstleistungsmentalität): Bereitschaft und Fähigkeit, Kundenwünsche zu erkennen und auf diese angemessen einzugehen. Einegewisse Abschlußorientierung ist dabei notwendig.
- Zielorientierte Initiative (Tatkraft, Aktivität, Ergebnisorientierung): Bereitschaft, selbständig und ergebnisorientiert auf selbstgesetzte oder vorgegebene Ziele hinzuarbeiten.
- Einfühlungsvermögen und Kontaktfähigkeit (Gestik und Mimik, Soziale Kompetenz, Kontaktfreude, Kommunikationsfähigkeit): Fähigkeit aktiv auf andere zuzugehen und eine Beziehung aufzubauen, aufrechtzuerhalten und ggf. adäquat zu beenden. Es liegt ein hohes Mass an menschlichem Einschätzungsvermögen vor. Analytische Fähigkeiten (Deduktives und induktives Denken, konzeptionelle Kompetenz): Fähigkeit sich schnell in neue Problemfelder einzuarbeiten, diese in ihrer Komplexität zu durchdringen und daraufhin Ideen zu entwickeln.
- Entscheidungsvermögen (Entscheidungsfreude und -güte): Sich unter zwei oder mehr Handlungsalternativen, unter Berücksichtigung vorhandener Informationen, innerhalb einer gegebenen Zeit für eine Handlungsweise zu entscheiden.
- Systematik (Ganzheitliches system(at)isches Denken, Strukturierung): In der Bearbeitung komplexer Problemstellungen strukturiert und geplant vorzugehen. Systeme und Prozesse werden erkannt. Konsequenzen werden daraus abgeleitet.
Besonderheiten
Individuelle Lösungen sind die Spezialität unseres Angebotsportfolios.
Ein Beispiel:
Grundsätzlich sollten Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen nicht kurz-, sondern eher langfrisitig angelegt sein. Um die Nachhaltigkeit zu erhöhen ist es notwendig, daß die Massnahmen im Nachklang wieder aufgegriffen werden. Die Schnelllebigkeit und die Dominanz anderer Einflüsse lassen die Effekte ansonsten sehr schnell wieder im Alltagsgeschehen verschwinden.
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